50% procent van de tijd in project planning wordt verspild

Volgens de methode Critical Chain Project Management wordt vijftig procent van de tijd in project planning verspild. Door dit te beperken kunnen projecten in driekwart van de tijd worden uitgevoerd. Om dit te bereiken werkt de methode met buffers, een interessante techniek die we in deze blog bespreken. Je kunt deze blog ook beluisteren op Spotify of Apple Podcasts.

We schatten veiligheidsmarge te ruim in

Tijdsverspilling heeft grofweg twee oorzaken: het Studentensyndroom en de Wet van Parkinson. Je kunt hier meer over lezen in de blog 4 tijdverspillers in project planning. Deze  zorgen ervoor dat medewerkers voor hun werkzaamheden te veel tijd inschatten en deze vervolgens ook volledig verspillen.

Gemiddeld blijkt dat we twee keer zoveel tijd inschatten om een activiteit af te ronden dan dat we werkelijk nodig hebben. We bouwen een veiligheidsmarge in. Dit doen we, omdat we altijd een slag om de arm willen houden.

Het inbouwen van een veiligheidsmarge blijkt psychologisch en cultureel diep geworteld te liggen. Dit komt omdat we te laat opleveren als gezichtsverlies beschouwen. Daarnaast worden we ook niet beloond als we werk eerder opleveren. In het ergste geval krijgen we de volgende keer meer werk opgedragen.

Individuele veiligheidsmarges

Critical Chain Project Management stelt als uitgangspunt dat medewerkers hun individuele veiligheidsmarges moeten opgeven. Dat leidt vaak tot veel weerstand, omdat medewerkers goede prestaties willen leveren. Met een eigen en ruime veiligheidsmarge lukt dat het best.

Dit vraagt om een wezenlijke omslag in denken. Medewerkers moeten niet langer bezig zijn met het individuele belang, maar met het collectieve belang van project.

Volgens de techniek van buffer management plaats je alle individuele veiligheidsmarges naar het einde van het project. Zo krijg je één grote veiligheidsmarge aan het einde van de project planning. Critical Chain Project Management noemt dit een buffer.

Een belangrijke verandering is dat medewerkers onzekerheid moeten accepteren. Er moet een cultuur worden gekweekt waarbij het geen enkel probleem is als de planning van een activiteit niet gehaald wordt. Sterker nog, dat is hoogstwaarschijnlijk, want de planning per activiteit staat nu erg strak. Het is geen probleem om overschrijdingen te krijgen, want dit wordt nu opgevangen met één grote buffer aan het einde van het project.

Een realistische buffer zorgt voor tijdsbesparing

Door alle individuele veiligheidsmarges te bundelen in één grote buffer aan het einde van het project zie je nu hoe onevenredig groot de veiligheidsmarges zijn. De buffer bedraagt nu 50 procent van de gehele doorlooptijd. De buffer moet nu wat realistischer worden gemaakt.

Critical Chain Project Management stelt dat er 50 procent kan is dat een activiteit langer duurt dan geschat. Dit is normaal. Door de buffer volgens deze regel te verkleinen breng je de totale doorlooptijd met 25 procent terug, een flinke tijdsbesparing!

De projectmanager moet zich bezighouden met het bewaken van de buffer. Gedurende het project wordt de buffer verbruikt doordat individuele activiteiten langer duren dan gepland. De projectmanager moet er op toezien dat de buffer niet onevenredig te snel verbruikt wordt, want anders neemt de kans toe dat de einddatum niet gehaald wordt. Dat is het moment waarop de projectmanager moet gaan bijsturen.

Conclusie gebruik buffer management

Waarom is buffer management van de methode Critical Chain Project Management geen wereldwijd succes? Het is een wetenschappelijk beproefde methode, maar weinig organisaties hebben de methoden omarmd.

De Critical Chain Project Management is een totalitaire aanpak. Je moet het met je hele organisatie hanteren, anders werkt het niet. Daarnaast stoot het vaak tegen heilige huisjes aan van bestaande project management methoden. Veel projectorganisaties vinden dat ze de boel op orde hebben en zien er tegenop om het roer 180 graden om te gooien.

Verder werkt de methode niet goed bij organisaties waar veel multitasking plaatsvindt. Het vraagt om fulltime inzet van medewerkers op projecten. Dat is voor kleinere organisaties lastig omdat medewerkers vaak beheerstaken en kleine opdrachten erbij doen.

Tot slot heeft de methode heeft veel successen behaald bij productiebedrijven, maar nog relatief weinig bij projectmatig werkende dienstverleners. Toch geeft de theorie goed weer hoeveel tijd we verspillen. Het centraal bewaken van één buffer met alle veiligheidsmarges is een interessant concept. Dit werkt veel beter dan wanneer we dit overlaten aan de individuele medewerkers. Niks ten nadele van hun capaciteiten, maar het collectieve belang van het project wordt dan beter behartigd.